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严国平一脸囧，老板明确说过，低价太空游是为了培养用户群，不用考虑赚钱的问题，这不是要和主旋律唱反调么，这些建议明显不靠谱啊。
纠结了半天，严国平将这次会议的纪要附在例行的节点研发进度报告后面，发给了陈文浩，自己的人也来了陈文浩的办公室。
陈文浩也是哭笑不得，严国平的责任心太强了也容易钻牛角尖。他对太空事业部真的没有营收要求。实际上，就连人工智能模块、无人机、虚拟投影设备等直接面对用户的产品，负责部门也没有业绩考核指标。
从公司成立起初，陈文浩就没有采用kpi考核机制，对员工工作的管理采用的是分级制加成就积分制度，个人工作和团队工作的评价紧密挂钩在一起，一荣俱荣的关系。这也是无限未来系的具体情况决定的，除了极少数必需的后勤支持人员外，其他都属于研发型人才，连营销团队也是技术导向，走的是工程师文化。公司的产品能够横扫市场，凭的是技术优势碾压，顺带击中用户需求痛点。
对太空事业部的要求就更加明确了：在初期是尽快吸收和理解公司的技术储备库（外星黑科技），能够在这个过程中要弄出点副产品则属于意外之喜。比如说货运飞船，从技术层面上，实际上就是太空飞船的先行产品，也可以算是副产品吧。如今消化这一块的任务基本完成了，要求提高到要进一步发扬光大。所有的目标，都是围绕技术和应用方面的要求，不仅营收不做考量，就连投入也是不计成本。
陈文浩放下平板，决定和严国平好好谈谈。按理说会议纪要这种文体，是一份不带感情和情绪的记录，可这份会议纪要中，把X空间成功放飞可回收火箭这件事抬得太高。做技术的，了解自己和同行之间的优劣势没有问题，可过分吹嘘了对方，这可不是好的势头。
“我们一件件来说。先说说X空间的这件事。我发现大家最在意的还是运力方面的差距。他家火箭的近地轨道载荷有60多吨，地球同步轨道运载能力也有20多吨。我们家太空飞船的这两项数据只有3吨和2吨，看上去似乎差距不小，但是挡不住我们的成本低啊。你应该很清楚飞船的载货单位成本，对方连我们的车尾灯都看不见。既然如此，载荷差一点，那就多飞几次嘛，他们发射一次，我们就飞个十次，算总成本我们还是有优势。”
